Дарья Байбакова работала в крупной консалтинговой компании Ernst & Young, где занималась финансовым аудитом, но ушла в некоммерческий сектор. Последние несколько лет она руководит московской «Ночлежкой» — подразделением благотворительного фонда из Санкт-Петербурга, который помогает бездомным людям. В интервью для miranna Дарья рассказала о своем опыте смены профессии, о «Ночлежке» и о том, как в России сделать участие в благотворительности нормой.
— Какие идеалы, представления о работе в благотворительности у вас были, когда вы уходили из Ernst & Young в некоммерческий сектор? К чему вы стремились?
— У меня не было никаких целей, честно говоря. Это было довольно эгоистичное решение — я поняла, что мне больше не интересно в консалтинге, и обнаружила, что хотела бы заниматься социальными проблемами. Моя первая работа после Ernst & Young — благотворительный фонд Spina Bifida, он тогда только запускался. Это был большой опыт, за который я сейчас благодарна. У меня получилось своими руками выстроить работу некоммерческой организации — от создания сайта и «прикручивания» к нему платежных систем до работы с подопечными. Благодаря Spina Bifida я смогла понять, что мне интереснее заниматься системными изменениями, чем адресной помощью. Поэтому в «Ночлежку» я шла более осознанно.
— Вы упоминали в интервью, что, когда решили уйти в НКО, в Ernst & Young вас как будто старались разубедить. Вас это не бесило?
— Нет. Меня скорее поддерживали, чем не давали уходить. Сначала, мне кажется, коллеги считали, что я просто устала, не очень хорошо себя чувствую, предлагали сходить в отпуск, а потом обсудить контракт со следующим клиентом. А к словам про увольнение ради работы в НКО относились не очень серьезно. Это было трогательно и забавно. Из компании иногда увольнялись, меняли профессию, но на тот момент я не знала никого, кто бы ушел работать в благотворительность. И потом уже всех интересовало, что у меня получится. Я до сих пор прекрасно общаюсь с бывшими коллегами и очень им благодарна за время работы вместе — сейчас, кстати, Ernst & Young совершенно бесплатно помогает «Ночлежке» с аудитом.
— Вы помните момент, когда вам стало понятно, что вы совершенно точно уходите из Ernst & Young?
— Да, я помню два таких момента. Первый — когда как-то раз я приехала к офису и поняла, что просто больше не могу туда идти. Я знаю, что такое усталость: в пиковый сезон работа в аудите очень тяжелая, многие в такие дни размышляют о том, чтобы уволиться, но потом ты съездил в отпуск — и по новой. А тут я поняла, что у меня другое внутреннее состояние: я не вижу в своем нынешнем положении перспектив, будущего. Так начался довольно тяжелый период, когда я осознала, чего не хочу, но еще не знала, чего мне хочется. Помню, как каждый раз, возвращаясь вечером с работы, перебирала в голове возможные варианты. Не переехать ли в другую страну? Не пойти ли учиться на врача? Не устроиться ли воспитателем в детский сад? Однажды я приехала в кофейню после занятия балетом, и мне пришла в голову мысль про благотворительный фонд. Я подумала: «Вот оно!» С одной стороны, мне не потребуется кардинально менять профессию, с другой — это место, которое кажется интересным. Я тогда знала единственный благотворительный фонд — «Старшие Братья Старшие Сестры», волонтером которого была, — и тут же написала сообщение директору с просьбой о встрече, чтобы разузнать, как все устроено в НКО.
— Я читала, что, когда вы пришли в фонд Spina Bifida, вы не знали, что это за заболевание. Это правда?
— Да.
— Для вас было важно просто уйти в сферу, где вы могли бы реализоваться?
— У меня не было личной истории, которая связывала бы меня со spina bifida. Сейчас, когда я занимаюсь проблемой бездомности, подобной связи тоже нет. Но spina bifida (врожденный порок позвоночника. — Прим. ред.) показалась мне интересной тем, что это не болезнь, которую можно вылечить, а патология, с которой люди рождаются и живут. Серьезно улучшить качество жизни человека с этой патологией может главным образом внутриутробная операция. Ее давно делают во множестве стран — в Бразилии, например, больше 20 лет. А в России — нет. То есть дорогостоящие лекарства людям со spina bifida не нужны — нужно создавать правильную среду, принести в Россию технологию таких операций. Когда я узнала подробности, то поняла, что мне интересно этим заниматься.
— Что для вас было самым сложным, когда вы переходили из консалтинга и коммерческого сектора в некоммерческий?
— Переход в точку «ноль». В аудите я проработала 10 лет и уходила с управленческой позиции. Мои задачи были связаны с планированием, контролем, менеджментом в больших командах. А в Spina Bifida рабочая рутина поменялась: тебе нужен сайт — сделай его сам. Как будто ты возвращаешься в эпоху стажировок и снова делаешь все ручками. К тому же твоя зарплата зависит от того, насколько успешно ты привлекаешь пожертвования: не сумма, но сам факт наличия денег в организации на все, включая зарплаты сотрудникам.
Поначалу было непросто: посоветоваться толком не с кем, сам с собой обсуждаешь задачи. Зато я очень глубоко погрузилась в процесс. Еще мне было важно хорошо понимать тему, которой я занимаюсь, а тогда я ничего не знала не только о spina bifida, но и об инклюзии, разных подходах к людям с инвалидностью. Мне потребовалось время, чтобы разобраться, но ощущение своей неэкспертности было непростым.
— Что вам помогало тогда найти стабильность и спокойствие?
— Меня очень поддерживала семья. Я не могу сказать, что они одобряли мой выбор, но я ужасно благодарна им за то, что мне никто ни разу не сказал: «Не нужно переходить в благотворительность». Все спрашивали, можно ли мне чем-то помочь, платят ли мне зарплату. Бабушка с дедушкой особенно переживали. Еще я благодарна партнерам в Ernst & Young: мы договорились, что я уйду в неоплачиваемый отпуск на полгода и параллельно буду работать в Spina Bifida. Так что я знала, что могу вернуться, если что-то пойдет не так.
— Из чего состояла ваша рабочая рутина, когда вы работали в консалтинге, и из чего она состоит сейчас? Пропустим Spina Bifida, поговорим сразу про «Ночлежку».
— Я как раз недавно объясняла бывшему коллеге из аудита разницу между своей старой и новой работой. В аудите основные задачи примерно одинаковые, хотя ты работаешь с разным бизнесом и разными клиентами. А когда ты руководитель некоммерческой организации, то с утра ты обсуждаешь с командой засор в канализации, потом — кого из музыкантов мы позовем на «Ночлежка Fest», потом идешь разговаривать с чиновниками про доступность ВИЧ-терапии для бездомных. Столько разных задач за один день — это невероятно интересно (хотя иногда и очень сложно: я могу, например, ничего не понимать в канализации, и хорошо, что рядом есть люди, которые разбираются). Так что рутины как таковой нет — каждый раз что-то меняется.
— Вы уже три года руководите московской «Ночлежкой». Расскажите, чего вам удалось достичь, чем вы гордитесь.
— Наверное, главный результат — то, что «Ночлежки» три года назад в Москве не было, а теперь есть. У нас сейчас запущено уже пять проектов. Во-первых, «Ночной автобус», в котором каждую неделю мы вместе с волонтерами раздаем бездомным еду и средства гигиены, оказываем первую доврачебную помощь в двух точках в городе. Еще работает Консультационная служба: три дня в неделю юристы и социальные работники помогают бездомным с восстановлением документов, поисками родственников, трудоустройством и многими другими вопросами. Туда ежедневно приходят от 40 до 70 человек. Кроме того, есть «Неравнодуш» — душевая-прачечная, где можно постирать вещи и помыться, и Пункт выдачи гуманитарной помощи, где люди могут взять пожертвованную одежду или средства гигиены. И небольшой прототип Реабилитационного приюта на базе хостела, где наши клиенты живут, пока вместе с соцработниками ищут работу или восстанавливают документы. Всего в Москве каждый месяц получают помощь около 500 человек — это тоже очень важный результат.
В московской «Ночлежке» работает команда из 17 специалистов — дежурные, водитель «Ночного автобуса», соцработники, юрист, сотрудник, который занимается взаимодействием с чиновниками, пиарщики и фандрайзеры, которые привлекают пожертвования и работают со СМИ. У нас очень много заявок от волонтеров — уже свыше 1000, и более 100 человек делают что-то для «Ночлежки» регулярно. Несколько тысяч человек из Москвы постоянно поддерживают нас пожертвованиями, несколько десятков компаний помогали нам открыться и продолжают с нами работать, например готовят суп для «Ночного автобуса». Тем, что столько разных людей и организаций объединились и благодаря этому объединению «Ночлежка» работает и помогает, я тоже очень горжусь.
— А какие планы на ближайшее будущее?
— Из краткосрочных — запустить полноценный Реабилитационный приют, который пока у нас не работает: мы снимаем комнату в хостеле для наших клиентов. Открыть «Ночной приют» — в Петербурге такой есть, а в Москве очень не хватает мест, где можно переночевать, особенно когда холодно. Не хватает и отдельного приюта для людей с зависимостями.
— Как вы справились с историями в Савеловском и Беговом, когда у «Ночлежки» были конфликты с местными жителями? (В 2018 году московская «Ночлежка» попыталась открыть прачечную для бездомных в Савеловском районе, но столкнулась с активным сопротивлением местных жителей; ситуация вскоре повторилась в районе Беговой, но там организация все же открыла Консультационную службу. — Прим. ред.) Повлияли ли эти истории на внутреннее устройство «Ночлежки»?
— Мне кажется, что, как бы это банально ни звучало, я тогда стала сильнее. До этого в моей жизни никогда не было больших конфликтов ни с кем, тем более с незнакомыми людьми. Это была новая для меня сторона жизни. Неприятная. Наверное, самым важным для меня было не сдаться, когда у нас не получилось открыть прачечную, и зайти на второй круг. Потому что я очень верю в то, что мы делаем. И знаю, что наша помощь нужна тысячам людей.
После того как «Ночлежка» открылась в Беговом, мы не встречали своих противников — они лишь эпизодически возникают в нашей жизни, в виде анонимно вызванного в Консультационную службу наряда полиции, например. Я верю, что кампании против «Ночлежки» — это от страха, а не потому, что сами люди плохие. Поэтому мне хочется, чтобы они однажды дошли до нас, посмотрели, как мы работаем, увидели, что это не опасно, и больше не боялись.
Если говорить о том, что изменилось внутри «Ночлежки», то мы теперь тщательнее продумываем свои решения, больше их обсуждаем. Если мы чувствуем, что какие-то наши действия могут вызвать вопросы, то заранее пытаемся понять, как на эти вопросы можно ответить. Мне кажется, в «Ночлежке» всегда было много взаимной поддержки, но тогда она особенно помогла.
— Вы говорили, что, наблюдая за вами, некоторые коллеги из Ernst & Young тоже заинтересовались возможностью сменить профессию. Среди ваших знакомых кто-нибудь ушел в благотворительность?
— Среди знакомых из Ernst & Young — нет, но в целом таких людей много. Когда мы ищем сотрудников, я их вижу. Наш руководитель гуманитарных проектов — бывший юрист, а координатор волонтеров — журналистка. Один из наших социальных работников раньше работала на телеканале «Дождь», другой был учителем. Когда действительно крутые специалисты готовы переходить в НКО — я радуюсь, для меня это свидетельство профессионализации некоммерческого сектора. А еще — индикатор того, что некоммерческие организации растут и становятся привлекательным местом работы. Когда я уходила в НКО, то видела довольно много вакансий с зарплатой 30 тысяч рублей. Я не могла устроиться на такую работу, потому что тогда у меня была ипотека. Если люди сейчас чаще сюда переходят, значит, организации научились привлекать пожертвования на оплату работы сотрудников, объяснять окружающим, почему сотрудники должны получать зарплаты, сравнимые по уровню с зарплатами в коммерческом секторе. Надеюсь, этот тренд будет развиваться и дальше — российская благотворительность все-таки довольно молодая.
— Какие практики из работы НКО, на ваш взгляд, могли бы перенять коммерческие компании — и наоборот?
— В коммерческой организации ты вряд ли можешь прийти к ее главе и сказать: «Хочу с вами посоветоваться. Как вы решали вот эту задачу?» А здесь есть возможность обратиться с таким запросом едва ли не к любому директору фонда, и тебя вряд ли проигнорируют. В НКО больше свободы, гибкости, меньше бюрократии. Да, в коммерческих компаниях работает много прекрасных неравнодушных людей, но в некоммерческих их концентрация выше. С одной стороны, это хорошо, с другой — руководить такими командами в разы сложнее: бывает, на мой взгляд, много хаоса, невыстроенных процессов и эмоциональных решений. Когда-то «Ночлежка» покорила меня тем, насколько ее внутренняя организация по-хорошему напоминает коммерческие компании: здесь есть бюджет, стратегия развития на год, на три, на пять лет и так далее.
— Можете рассказать историю про сложности управления?
— Например, в некоммерческих организациях часто все во всем участвуют. Если нужен волонтер, то его начинают одновременно искать и руководитель, и фандрайзер, и соцработник, потому что людям важно участвовать в работе и влиять на результат. Такое сложно себе представить в коммерческой компании. А в НКО приходится за этим специально следить. В «Ночлежке» мы поступаем так: все собрания открыты и любой сотрудник может высказаться по любому вопросу, но решения принимает человек, который отвечает за обсуждаемое направление.
— Какие вопросы вы задаете, когда собеседуете людей в «Ночлежку»?
— В основном мы ищем сотрудников на позиции, работе на которых нигде особо не учат. Почти всегда это люди, которые раньше занимались чем-то другим, так что задавать узкоспециальные вопросы не имеет смысла. Главное, чтобы человеку подходила работа. Если по должности нужно взаимодействовать со СМИ, а кандидату некомфортно выступать на публике и общаться с большим количеством людей, ему будет трудно и это плохо кончится для всех. Поэтому на собеседовании я задаю самые разные вопросы: что человек считает своим личным успехом, что воспринимает как провал, много ли у него друзей, как ему комфортнее работать — когда все распланировано и есть четкие задачи или когда постоянно получаешь новые вводные и все меняется. Еще моделирую ситуацию, когда нужно принять сложное решение. Например, человек в приюте нарушил правила, и его нужно выселить — как в этом случае действовать?
— Было такое, что на собеседовании люди «правильно» отвечают на такие вопросы, а потом принимают странные решения?
— Скорее нет. Здесь же не существует правильного ответа. Важнее посмотреть, как человек рассуждает, насколько он, с одной стороны, тверд, с другой — насколько сомневается и представляет последствия своего решения для того, кого выселяет. Если кандидат скажет: «Я никогда не выселю человека из приюта, потому что верю в него» или «Я его сразу выселю, потому что правила — главное», мне это покажется тревожным сигналом.
— Есть какие-то вещи, о которых человек заговаривает на собеседовании — и вы понимаете, что его не возьмете?
— Это касается гуманистических ценностей. Например, если кандидат негативно воспринимает людей с зависимостью и считает, что на них не стоит тратить время, если он расист или шовинист, нам с ним точно не по пути.
— В НКО обычно работает больше женщин, чем мужчин. Как вы думаете почему?
— У меня такая гипотеза: в нашем обществе на мужчин до сих пор возложено больше ответственности за заработок и обеспечение семьи. Если мужчина зарабатывает деньги на всю семью, то ему, в общем, не до смены профессии и не до выбора места, где интересно работать. Особенно если это связано с кратной потерей в зарплате — а в НКО так бывает. К слову, по схожим причинам мужчины чаще становятся бездомными: среди них много людей, которые уезжают на заработки в другой город, оставив семью, и сталкиваются с проблемами.
— Вам когда-нибудь приходилось сталкиваться с предубеждениями из-за того, что вы женщина на руководящей должности?
— Нет, это не влияло на мою работу. Но я при этом ужасно не люблю какие-нибудь «женские» конференции, премии. Для меня это особый вид стигматизации: вот есть какая-нибудь премия «для всех», а вот «женская». Еще я не люблю рассуждения о том, что женщины и мужчины руководят по-разному. Мужчин принято считать харизматичными лидерами, которые могут вести за собой команду и быстро принимать решения. А женщин — эмпатичными, мягкими, понимающими, гибкими. Но я уверена, что эти качества одинаково присущи и женщинам, и мужчинам. А особая «женская» манера руководства — еще один стереотип.
— С какими проблемами сегодня сталкиваются люди в российской благотворительности? Можете назвать три ключевые, на ваш взгляд?
— Во-первых, практика применения закона об иностранных агентах, а теперь еще и закона о просветительской деятельности. Во-вторых, в России часто нужно прикладывать гораздо больше усилий для реализации проектов, чем в других странах. Например, до пандемии я была в Оксфорде, изучала, как там работают НКО. Мне показывали организацию, которая открывает приют. И вот я спрашиваю директора этой организации: «А как вам удалось найти помещение?» Мы тогда как раз девять месяцев пытались в Москве что-то арендовать. Директор отвечает: «Ну как, вот нам государство выделило, мы сказали, что нам старое не подходит». Я говорю: «А где же вы деньги на ремонт нашли?» «Ну как где, нам мэрия Оксфорда предоставила, — говорит. — Кстати, вот у нас тут лифт, а вот тут — помещение для домашних животных». Фандрайзинга у них при этом нет — мэрия просто закупает у организации услуги по оказанию помощи бездомным людям. Для меня это удивительно и грустно: мы вроде бы делаем одно и то же, но в Москве нужно приложить несопоставимо больше усилий для того, чтобы открыть такой приют. Я не считаю, что государство должно финансировать НКО полностью, но мне ужасно обидно, что за аренду помещения мы платим из пожертвований, в то время как помогаем городу решать социальную проблему.
Третья проблема — вовлеченность общества в благотворительность. Я недавно изучала статистику: в России ей занимаются около 20% населения, в то время как в Европе и США — 55–60%. Причем только 8% из этих 20% поддерживают благотворительные фонды. Все остальные либо жертвуют религиозным организациям, либо отдают кому-то напрямую одежду и деньги. Так что недоверие к фондам и каким-то институциональным организациям — тоже проблема. А еще — это наша личная боль — только 0,1% россиян оказывают помощь бездомным. Так что нам, людям из благотворительного сообщества, есть над чем работать.
— Как, на ваш взгляд, можно мотивировать средний и малый бизнес включаться в благотворительные проекты?
— Самый простой стимул — это налоговые льготы. И еще я надеюсь, что благотворительность перестанут воспринимать как исключительное дело, которым занимаются очень особенные люди…
— Добрые?
— Да-да. Святые. То, что в нашем обществе сложились такие представления о людях, работающих в благотворительности, — тоже моя боль. Считается, что это служение, что человек приносит себя в жертву и что ему за работу, как мы уже говорили, и зарплату-то не надо получать. Здесь, конечно, надо отдать должное и сотрудникам фондов — иногда они сами это транслируют. Но я верю, что благотворительность станет повседневностью, нормой. Тогда для малого и среднего бизнеса она тоже будет очень понятной историей, просто частью работы: «Мы вот занимаемся предпринимательством, а еще немного стараемся менять мир вокруг себя».
К тому же мне кажется, что у многих компаний превратные представления о благотворительности: на мой взгляд, иногда отправлять игрушки в детский дом даже хуже, чем вообще ни в чем не участвовать. Когда фонды смогут показать свою экспертность, объяснить, что они лучше знают, как помочь ребенку из детского дома, — тогда компании тоже начнут к этому прислушиваться, а не заниматься благотворительностью так, как сами решили. И в этом смысле формат общения коммерческого и некоммерческого секторов в России сейчас заметно меняется. Если раньше фонды просто просили о помощи, ничего не предлагая взамен, то теперь они думают, чем могут быть полезны бизнесу, и предлагают партнерские акции.
— К слову о святости. Был ли в вашей жизни этап, когда, работая в некоммерческом секторе, вы тоже чувствовали, что выполняете какую-то особенную миссию?
— Нет, и мне очень неловко, когда о нас пишут что-нибудь вроде: «Вы герои». Ничего героического мы не делаем, как мне кажется. Что касается моей личной истории, то до того, как мне исполнилось 30, в моей семье никто не умирал, тяжело не болел, у меня никогда не было знакомых людей с инвалидностью. Поэтому я понимаю, что, когда человек погружается в благотворительность, для него открывается целый мир, в котором очень много нуждающихся в помощи людей. Среди них те, кто живет в психоневрологических интернатах, те, кто выходит из мест лишения свободы, бездомные — в общем, мир этот очень сложный, и жить в нем тяжело. Таким открытием очень хочется поделиться: кажется, что если рассказывать об этих проблемах людям, то они не останутся равнодушными. И поначалу здесь легко переборщить. Да, это становится частью твоей жизни, но только твоей: у других людей, даже близких тебе, ничего пока не поменялось. Они, может быть, морально ко всему этому не готовы, им это тяжело дается. Я в какой-то момент поняла, что важно спокойно о таких историях рассказывать, не вываливать на окружающих всю открывшуюся тебе бездну. Помню, однажды я никак не могла собрать 150 тысяч рублей на инвалидную коляску для ребенка, которая дала бы ему возможность самостоятельно передвигаться, а мне знакомые рассказали, как купили новую машину за несколько миллионов. В такие моменты бывает очень непросто оставить за людьми право жить так, как они считают нужным, не вовлекать их и не стыдить за эти траты. Но я довольно быстро научилась это не смешивать. Здесь надо отдать должное моим друзьям, особенно тем, которые никак не участвуют в благотворительности: они помогают мне видеть вещи с другой стороны. Бывает полезно что-нибудь им рассказать и послушать, что они по этому поводу думают, услышать иное мнение. В общем, тяжело мне со служением, героизмом и жертвенностью. Тяжело.
— Из чего сейчас состоит ваша жизнь, помимо «Ночлежки» и всяких приятных вещей, с ней связанных?
— Занимаюсь балетом, время от времени хожу на бокс, читаю книжки, играю на пианино. Провожу время с семьей. Я очень близка с родителями и сестрой, у меня есть два маленьких племянника. Друзей у меня не очень много, но со всеми мы тоже близко и регулярно общаемся.
— Как выглядит ваш обычный день?
— Я прихожу на работу примерно к 11:00. Могу начать работать из дома — проверяю почту. Потом приезжаю на рабочие собрания и встречи с партнерами или журналистами. Мне комфортно заканчивать рабочий день в 20:00–21:00. Удаленно работать я не очень люблю, «спасибо» пандемии. В офисе мне интересно, я ужасно люблю приемные дни, когда там много людей и жизни: те же собрания, волонтеры приходят, клиенты.
Еще раз в месяц я сама стараюсь поработать волонтером в «Ночном автобусе» и провести прием как социальный работник в Консультационной службе. Это очень помогает мне, с одной стороны, видеть людей, для которых мы работаем, с другой — думать над тем, что в нашей работе можно улучшить. Недавно мы открыли Пункт выдачи одежды и средств гигиены — теперь каждый месяц я волонтерю и там.
— Как у вас дела с рабоче-жизненным балансом?
— Это хороший вопрос. Я бы сказала, что он для меня сейчас особенно остро не стоит, но я нередко об этом думала в аудите. Бывает, что работа становится повинностью, которая забирает твою жизнь, и ты стараешься найти возможность, с одной стороны, как-то продолжать ей заниматься, с другой — не отдать работе себя целиком. А сейчас мне нравится то, что я делаю. Я чувствую, что работа привносит в мою жизнь что-то содержательное. Если я занята 24/7 — значит, происходит то, от чего я не могу оторваться. Так что нет смысла искусственно отгораживаться от этого каким-то хобби.
У меня есть шестилетняя племянница, с которой мы вместе ездим волонтерить на «Ночном автобусе» и которая приходит в «Ночлежку» сортировать пожертвованные нам продукты и средства гигиены. Есть дедушка, который каждый день ходит за газетами, которые я потом привожу в зал ожидания в «Ночлежке». Он очень радуется, когда я присылаю ему фотографии с людьми, читающими эти газеты. Все это — часть моей жизни, а не работа в привычном ее понимании.
— Кстати, у нас пока не очень принято привлекать подростков и детей к благотворительности. Как вы считаете, чем можно их мотивировать этим заниматься? И стоит ли?
— Если благотворительность — это некоторая часть жизни семьи и она воспринимается как норма, то детей в это даже не нужно специально вовлекать. А вот когда она становится обязаловкой и повинностью, ребенок будет сопротивляться. Поэтому мне кажется, что для детей и подростков важно найти правильный формат включения. Помогать же можно очень по-разному — в «Ночлежке», например, есть несколько вариантов. Передать для бездомных одежду, которую ты не носишь. Пойти в определенный день выпить кофе в кафе, зная, что сегодняшнюю выручку передадут организации. Купить билет на благотворительный фестиваль. Дать человеку на улице листовку с информацией о том, где получить помощь. В общем, есть возможности показать ребенку, что благотворительность — это не всегда строгий отказ от чего-нибудь.
Есть родители, которые приводят к нам детей и говорят: «Можете их чем-нибудь загрузить, чтобы они поработали, вам помогли?» Но мне кажется, что загружать — это неправильный путь. Для меня важно, чтобы ребенку у нас было хорошо, чтобы «Ночлежка» для него стала местом, где его не особенно дергают и он может просто находиться рядом, читая книжку. Сегодня он сидит с этой книжкой, а завтра ему станет интересно, что мы делаем, и он решит кофе сварить для людей в зале ожидания. И это хорошо. Пусть каждый человек занимается тем, что ему нравится.
— Что должно произойти, чтобы вы ушли из благотворительности?
— Я все-таки разделяю работу в НКО и личную благотворительность, когда подписываюсь на пожертвование какой-нибудь организации. Если говорить про мою работу, то мне важно, чтобы она меняла мир, в котором мы живем, — сейчас он мне не очень нравится. Может быть, однажды работа в некоммерческой организации перестанет давать мне это ощущение и я попробую что-нибудь еще. Но, честно говоря, пока что я не вижу такого места.
Редактор: Александра Воробьёва
Фото предоставлены Дарьей Байбаковой и пресс-службой «Ночлежки».